22.07.2019 | Ausgabe 7-8/2019

Das Lebenswerk in neue Hände geben

Eine familieninterne Nachfolge ist meist sehr emotional. / Foto: Martin Dimitrov

Viele Betriebe stehen vor dem altersbedingten Führungswechsel und sind dringend auf der Suche nach einem Nachfolger. Besonders brenzlig ist es im Handwerk: Rund 13 Prozent der Inhaber planen hier bis zum Jahr 2022 eine Nachfolge, das sind rund 130.000 Betriebe. 

Der Trend des mangelnden Nachwuchses betrifft auch die Gießerei-Branche und sie gilt in Deutschland als eine der wichtigsten Zuliefererindustrien. Ein Drittel aller in Europa gegossenen Produkte stammt aus deutschen Unternehmen. Weltweit sind wir auf Platz vier. Das beschert der Branche einen Jahresumsatz von 13 Milliarden Euro. Wie fatal wäre es, wenn dieser aufgrund von gescheiterten Nachfolgen wegbrechen würde – von den 80.000 Beschäftigten und Arbeitsplätzen mal ganz zu schweigen? Aktuelle Befragungsergebnisse in Bezug auf das gesamte Handwerk in Deutschland zeichnen kein positives Bild für die Zukunft: Noch nicht einmal die Hälfte aller KMU, deren Nachfolge innerhalb der kommenden drei Jahre geregelt sein muss, befindet sich in den dafür notwendigen Vorbereitungen. Etwa ein Drittel hat noch gar keine Maßnahmen ergriffen. Knapp sechs Prozent denken sogar daran, ihr Unternehmen komplett aufzugeben. Doch selbst wenn der Wille für die Umsetzung der Nachfolge da ist, so gibt es marktspezifische Rahmenbedingungen, auf die die Betriebe wohl kaum einen Einfluss haben, denn: Die Auswahl ist, sowohl was die Azubis und ausgebildeten Fachkräfte angeht, sehr dürftig – von geeigneten Personen, die das Unternehmen gar komplett übernehmen können, ganz abgesehen. 

Drei Möglichkeiten der Nachfolge
Doch fanden wir bei null an. Schritt eins ist die Sensibilisierung für das Thema und das Bewusstmachen, was Nachfolge eigentlich ist: eine langwierige und komplexe Angelegenheit, die oftmals unterschätzt wird. In der Art der Nachfolge gibt es drei Möglichkeiten: entweder innerhalb der Familie, unternehmensintern – zum Beispiel an langjährige Mitarbeiter – oder extern, in der Regel durch einen Verkauf.

Blut ist dicker als Wasser: die Nachfolge in der Familie
Die Mehrzahl der Unternehmensnachfolgen findet innerhalb einer Familie statt. Der Vorteil: Oftmals sind Familienmitglieder bereits mit dem Unternehmen vertraut, kennen vielleicht sogar schon die Belegschaft oder arbeiten selbst seit einiger Zeit mit. Die Verwandtschaft allein reicht natürlich nicht aus, denn auch der familieninterne Nachfolger muss über die erforderliche Qualifikation und Motivation verfügen. Andernfalls sind Probleme im Geschäftsalltag bereits vorprogrammiert. Wichtig ist zudem, dass der ausscheidende Unternehmer die Übergangszeit nutzt, um eine echte Zäsur in der Führungsetage zuzulassen. Wer mit dem Gedanken spielt, das eigene Lebenswerk an Familienmitglieder zu übergeben, sollte dennoch Alternativen prüfen und auch stets den Haussegen im Auge behalten. Schließlich gilt: Die Nachfolge ist nicht nur ein wirtschaftlich-organisatorischer Akt, sondern auch ein stark emotionaler Anlass. 

Die unternehmensinterne Nachfolge
Haben sich Mitarbeiter im höheren Management bewährt, besteht die Option, sie ganz an die Spitze zu setzen. Hierbei wird das Unternehmen an einen oder mehrere Mitarbeiter verkauft (sogenanntes Management- Buy-Out, MBO). Sie kennen Prozesse, Kunden, Team und Lieferanten oftmals so genau, dass sie das Unternehmen problemlos weiterführen können. Diese ausgeprägte Sachkenntnis könnte jedoch eine schwächere Innovationskraft zur Folge haben, da langjährige Mitarbeiter nicht selten „betriebsblind“ sind. Eine Chance für neue Ideen ist die Ergänzung durch ein externes Management, beziehungsweise Investoren – hier liegt oft die Lösung für die finanzielle Frage, die sich gerade für die unternehmensinterne Nachfolge stellt: So ehrbar die Übernahme für den auserwählten Mitarbeiter ist, so schwierig gestaltet es sich für denjenigen oft, das nötige Kapital aufzubringen. 

Auf der Suche nach einem externen Nachfolger -  Die Möglichkeiten:

  • Deutschlandweite Unternehmensbörse www.nexxt-change.org
  • Regionale Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, regionale Netzwerke
  • Netzwerk von Hausbanken, Fach- und Wirtschaftsverbänden
  • Gezielte Investorenansprache am Markt (M&A-Prozess, zum Beispiel über ABG Consulting)

Plan C: die unternehmensexterne Nachfolge
Findet sich weder in der Familie noch im bestehenden Managementstab eine geeignete Nachfolgepersönlichkeit, kann der sogenannte Management-Buy-In (MBI) das Fortbestehen des Unternehmens gewährleisten. Dabei kommt es auf die Mentalität des bisherigen Firmenchefs an: Externe Manager bringen andere Impulse in den Betrieb, die kleine, aber auch große Veränderungen mit sich bringen können – seien sie positiv oder negativ. Gängig ist auch die unternehmensexterne Nachfolge durch die Fusion mit anderen Unternehmen. Im Idealfall deckelt der neue Eigentümer die Finanzierung und übernimmt die strategische Führung, inklusive der bestehenden Belegschaft. Für die Suche eines externen Nachfolgers gibt es mehrere Möglichkeiten, zum Beispiel über die Börse www.nexxtchange. org. Weiterhin lohnt sich die Kontaktaufnahme mit Hausbanken, Fachverbänden und Beratern: Sie arbeiten in der Regel schon lange mit dem Unternehmen zusammen und verfügen meist selbst über ein breit gestreutes Netzwerk. 

Stellenbeschreibung des perfekten Nachfolgers
Ist die Entscheidung für eine Nachfolgeart gefallen, gilt es einige Rahmenbedingungen zu beachten. Mitarbeiter in leitender Position sind meist keine Generalisten. Sie haben spezielles Know-how, zum Beispiel im Vertrieb oder in technischen Prozessen. Unternehmerische Wirkungsbereiche wie Finanzen, Steuern, Recht oder auch Marketing berührten ihren Arbeitsalltag jedoch für gewöhnlich nicht. Der unternehmensinterne und der familiengebundene Nachfolgeprozess sind meist strategisch langfristig geplant und der betreffende Mitarbeiter bringt bereits das Rüstzeug mit. Daher können die Wissenslücken oft durch ein externes Coaching, Beratung oder zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen werden. In jedem Fall ist die Erstellung eines objektiven Anforderungsprofils für einen Nachfolger hilfreich – übrigens auch dann, wenn die Firmenspitze in der Familie bleiben soll. Wichtig ist zudem: Dem Nachfolger müssen alle Informationen für das Planen, Organisieren, Leiten und Kontrollieren des Unternehmens zur Verfügung stehen.

Folgende wesentliche Bereiche gehören zur Umsetzung eines Nachfolgeprozesses und sollten bedacht werden:

1. Unternehmen

  • Was soll genau übergeben werden? (z. B. Besitz- und Betriebsgesellschaft, Grundstück, Maschinen)
  • Ist mein Unternehmen übergabewürdig? (Marktakzeptanz bzw. Marktstellung, Wachstumschancen, Arbeitsplätze, Unternehmereinkommen)
  • Ist mein Unternehmen übergabefähig? (Ertragskraft, Eigenkapitalsituation, Vertragswesen, Rechtsform)

 

2. Personen

  • Welche Beteiligten müssen integriert werden? (Übergeber und Familie, Nachfolger intern/extern)

 

3. Recht und Steuern

  • Hat mein Unternehmen die „richtige“ Rechtsform?
  • Wie bleibt mein Unternehmen handlungsfähig?
  • Wie sorge ich für mein Unternehmen vor (unternehmerischen „Notfallkoffer beachten)
  • Ist mein Gesellschaftsanteil vererblich bzw. übertragbar?
  • Wie soll die Übertragung erfolgen (Entgeltlich, unentgeltlich) und wie sind die Auswirkungen, zum Beispiel steuerlich?

 

4. Vermögen und Finanzierung

  • Was ist mein Unternehmen wert?
  • Ist meine Altersvorsorge sichergestellt?
  • Wie lassen sich steuerliche Belastungen minimieren?
  • Wie kann die Nachfolge finanziert werden? (Hausbank, alternative Finanzierer)

 

5. Unterstützende Kommunikation

  • Wer muss eingebunden und informiert werden? (z. B. Übergeber, Übernehmer, Mitarbeiter, Gesellschafter, Banken, Kunden, Lieferanten)
  • Welche Kommunikationswege stehen im Unternehmen zur Verfügung? (Homepage, Newsletter, Mailing)

Schritt für Schritt zum neuen Anführer
Der Nachfolgeprozess gliedert sich im Wesentlichen in drei Schritte: Vorbereitung, Umsetzung und Überleitung. Die Vorbereitung gleicht einer Bestandsaufnahme: Hierbei werden Produkte und Leistungen, der Markt, betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Unternehmensplanung und -ziele sowie Rahmenbedingungen für den Verkauf analysiert. Am Ende entsteht eine umfassende Übersicht über Unternehmen, Marktsituation und Wettbewerb. Ein entscheidender Faktor für die Nachfolge ist die Einigung auf einen Kaufpreis. Dafür wird zunächst eine Unternehmensbewertung durchgeführt. Dies ist in der Praxis häufig mit Konfliktpotenzial verbunden, denn der Nachfolger möchte einen möglichst geringen Kaufpreis erzielen. Der Übergeber hingegen überschätzt vielmals den Wert seines Unternehmens und möchte es nicht zu einem „Schleuderpreis“ abgeben. Der Wert muss korrekt und transparent berechnet werden. Während der Umsetzungsphase setzen sich Alteigentümer und Nachfolger an einen Tisch. Meist sind im Falle des Eigentümer- beziehungsweise Führungswechsels interne Strukturänderungen notwendig, die nun angeschoben werden. Im Rahmen der sogenannten „Due Diligence“ werden Markt- und Wettbewerbssituation, wirtschaftliche Unternehmenslage sowie alle Verträge, insbesondere auf mögliche Risiken, eingehend geprüft. Parallel dazu finden bereits Vertragsverhandlungen statt, denen schließlich der finale Kaufvertrag mit allen Übernahmebedingungen folgt – ergänzend erfolgt eine rechtliche Prüfung sowie eine steuerliche Optimierung der Nachfolge. Besonders in Hinblick auf die steuerlichen und rechtlichen Aspekte einer Nachfolge ist es ratsam, eine externe Beratung hinzuzuziehen, da ansonsten schwerwiegende wirtschaftliche Konsequenzen sowohl auf die Firma als auch auf die Unternehmer als Privatperson entstehen.

Vertragliche und emotionale Übergabe
Zwar ist mit dem Unterschreiben der Verträge alles offiziell, doch wird es in der letzten Phase, der sogenannten Überleitungsphase, nochmal richtig spannend. Denn erst dann wird wirklich deutlich, wie sehr sich der Alteigentümer auch emotional auf die Übergabe eingelassen hat und ob er überhaupt loslassen kann. Unerlässlich in dieser Phase ist, wie im gesamten Nachfolgeprozess, ein strukturiertes und planvolles Vorgehen, damit der Übergang keine schädigenden Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und den allgemeinen Betrieb nimmt. Transparenz und eine enge Partnerschaft der alten und neuen Führungsriege sind essenziell, ebenso wie eine klare Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse. 


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