Viele Betriebe stehen vor dem altersbedingten Führungswechsel und sind dringend auf der Suche nach einem Nachfolger. Besonders brenzlig ist es im Handwerk : Rund 13 Prozent der Inhaber planen hier bis zum Jahr 2022eine Nachfolge, das sind rund 130 000 Betriebe. Die Auswahl für die Betriebe ist, sowohl was die Azubis als auch ausgebildete Fachkräfte angeht, sehr dürftig – von geeigneten Personen, die das Unternehmengar komplett übernehmen können, einmal ganz abgesehen. Gerade im letzten Punkt sind die aktuellen Befragungsergebnisse sehr alarmierend : Noch nicht einmal die Hälfte aller KMU, deren Nachfolge innerhalb der kommenden drei Jahre geregelt sein muss, befindet sich in den dafür notwendigen Vorbereitungen. Etwa ein Drittel hat noch gar keine Maßnahmen ergriffen. Knapp sechs Prozent denken sogar daran, ihr Unternehmenkomplett aufzugeben. Höchste Zeit also, den Nachfolgeprozess einzuleiten, denn dieser ist eine langwierige und komplexe Angelegenheit, die oftmals unterschätzt wird. In der Art der Nachfolge gibt es drei Möglichkeiten : entweder innerhalb der Familie, unternehmensintern – zum Beispiel an langjährige Mitarbeiter – oder extern, in der Regel durch einen Verkauf. Die Mehrzahl der Unternehmensnachfolgen finden innerhalb einer Familie statt. Der Vorteil : Oftmals sind Familienmitglieder bereits mit dem Unternehmen vertraut, kennen vielleicht sogar schon die Belegschaft oder arbeiten selbst seit einiger Zeit mit. Die Verwandtschaft allein reicht natürlich nicht aus, denn auch der familieninterne Nachfolger muss über die erforderliche Qualifikationund Motivation verfügen. Andernfalls sind Probleme im Geschäftsalltag bereits vorprogrammiert. Wichtig ist zudem, dass der ausscheidende Unternehmer die Übergangszeit nutzt, um eine echte Zäsur in der Führungsetage zuzulassen. Wer mit dem Gedanken spielt, das eigene Lebenswerk an Familienmitglieder zu übergeben, sollte dennoch Alternativen prüfen und auch stets den Haussegen im Auge behalten. chließlich gilt : Die Nachfolge ist nicht nur ein wirtschaftlich-organisatorischer Akt, sondern auch ein stark emotionaler Anlass. Nach erfolgreicher Bewährung : die unternehmensinterne Nachfolge
Haben sich Mitarbeiter im höheren Management bewährt, besteht die Option, sie ganz an die Spitze zu setzen. Hierbei wird das Unternehmen an einen oder mehrereMitarbeiter verkauft (sogenanntes Management- Buy-Out, MBO). Sie kennen Prozesse, Kunden, Team und Lieferanten oftmals so genau, dass sie das Unternehmenproblemlos weiterführen können. Diese ausgeprägte Sachkenntnis könnte jedoch eine schwächere Innovationskraft zur Folge haben, da langjährige Mitarbeiter nicht selten „betriebsblind“ sind. Eine Chance für neue Ideen ist die Ergänzung durch einexternes Management beziehungsweise Investoren – hier liegt oft die Lösung für die finanzielle Frage, die sich gerade für die unter nehmensinterne Nachfolge stellt : So ehrbar die Übernahme für den auserwählten Mitarbeiter ist, so schwierig gestaltet sich für denjenigen oft das Aufbringen des nötigen Kleingelds. Plan C – die unternehmensexterne Nachfolge
Findet sich weder in der Familie noch im bestehenden Managementstab eine geeignete Nachfolgepersönlichkeit, kann der sogenannte Management-Buy-In (MBI) das Fortbestehen des Unternehmens gewährleisten. Dabei kommt es auf die Mentalität des bisherigen Firmenchefs an : Externe Manager bringen andere Impulse in den Betrieb, die kleine, aber auch große Veränderungenmit sich bringen können – seien sie positiv oder negativ. Gängig ist auch die unternehmensexterne Nachfolge durch die Fusion mit anderen Unternehmen. Stellenbeschreibung des perfekten Nachfolgers
Ist die Entscheidung für eine Nachfolgeart gefallen, gilt es einige Rahmenbedingungen zu beachten. Mitarbeiter in leitender Position sind meist keine Generalisten. Sie haben spezielles Know-how, zum Beispiel im Vertrieb oder in technischen Prozessen. Unternehmerische Wirkungsbereiche wie Finanzen, Steuern, Recht oder auch Marketing berührten ihren Arbeitsalltag jedoch für gewöhnlich nicht. Der unternehmensinterne ist ähnlich wie der familiengebundene Nachfolgeprozess meist strategisch langfristig geplant und der betreffende Mitarbeiter bringt ereits das gewisse Rüstzeug mit. Daher können die Wissenslücken oft durch ein externes Coaching, Beratung oder zusätzlicheQualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen werden. In jedem Fall ist die Erstellung eines objektiven Anforderungsprofils für einen Nachfolger hilfreich – übrigens auch dann, wenn die Firmenspitze in der Familie bleibensoll. Wichtig ist zudem : Dem Nachfolger müssen alle Informationen für das Planen, Organisieren, Leiten und Kontrollieren des Unternehmens zur Verfügung stehen. Schritt für Schritt zum neuen Anführer
Der Nachfolgeprozess gliedert sich im Wesentlichen in drei Schritte : Vorbereitung,Umsetzung und Überleitung. Die Vorbereitung gleicht einer Bestandsaufnahme : Hierbei werden Produkte und Leistungen, der Markt, betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Unternehmensplanung und -ziele sowie Rahmenbedingungen für den Verkauf analysiert. Am Ende entsteht eine Übersicht über Unternehmen, Marktsituation und Wettbewerb. Ein entscheidender Faktor für die Nachfolge ist die Einigung auf einen Kaufpreis. Dafür wird zunächst eine Unternehmensbewertung durchgeführt. Dies ist in der Praxis häufig mit Konfliktpotenzial verbunden, denn der Nachfolger möchte einen möglichst geringen Kaufpreis erzielen. Der Übergeber hingegen überschätzt vielmals den Wert seines Unternehmens und möchte es nicht zu einem „Schleuderpreis“ abgeben. Der Wert muss korrekt und transparent berechnet werden. Während der Umsetzungsphase setzen sich Alteigentümer und Nachfolger an einen Tisch. Meist sind im Falle des Eigentümer- bzw. Führungswechsels interne Strukturänderungen notwendig, die nun angeschoben werden. Im Rahmen der so genannten „Due Diligence“ werden Markt- und Wettbewerbssituation, wirtschaftliche Unternehmenslage sowie alle Verträge insbesondereauf mögliche Risiken eingehend geprüft. Parallel dazu finden bereits Vertragsverhandlungen statt, denen schließlich der finale Kaufvertrag mit allen Übernahmebedingungen folgt – ergänzend erfolgt eine rechtliche Prüfung sowie eine steuerliche Optimierung der Nachfolge. Besonders in Hinblick auf die steuerlichen und rechtlichen Aspekte einer Nachfolge ist es sehr ratsam, eine externe Beratung hinzuzuziehen, da ansonsten schwerwiegende wirtschaftliche Konsequenzen sowohl auf die Firma als auch auf die Unternehmer als Privatperson entstehen. Vertragliche und emotionale Übergabe
Zwar ist mit dem Unterschreiben der Verträge alles unter Dach und Fach beziehungsweise offiziell. Dennoch wird es in der letzten Phase nochmal richtig spannend. Denn erst dann wird wirklich deutlich, wie sehr sich der Alteigentümer auch emotional auf die Übergabe eingelassen hat und ob er überhaupt „loslassen“ kann.
Unerlässlich in dieser Phase ist, wie im gesamten Nachfolgeprozess, ein strukturiertes und planvolles Vorgehen, damit der Übergang keine schädigenden Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und den allgemeinen Betrieb nimmt. Transparenz und eine enge Partnerschaft der alten und neuen Führungsriege sind essenziell, ebenso wie eine klare Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse.
Haben sich Mitarbeiter im höheren Management bewährt, besteht die Option, sie ganz an die Spitze zu setzen. Hierbei wird das Unternehmen an einen oder mehrereMitarbeiter verkauft (sogenanntes Management- Buy-Out, MBO). Sie kennen Prozesse, Kunden, Team und Lieferanten oftmals so genau, dass sie das Unternehmenproblemlos weiterführen können. Diese ausgeprägte Sachkenntnis könnte jedoch eine schwächere Innovationskraft zur Folge haben, da langjährige Mitarbeiter nicht selten „betriebsblind“ sind. Eine Chance für neue Ideen ist die Ergänzung durch einexternes Management beziehungsweise Investoren – hier liegt oft die Lösung für die finanzielle Frage, die sich gerade für die unter nehmensinterne Nachfolge stellt : So ehrbar die Übernahme für den auserwählten Mitarbeiter ist, so schwierig gestaltet sich für denjenigen oft das Aufbringen des nötigen Kleingelds. Plan C – die unternehmensexterne Nachfolge
Findet sich weder in der Familie noch im bestehenden Managementstab eine geeignete Nachfolgepersönlichkeit, kann der sogenannte Management-Buy-In (MBI) das Fortbestehen des Unternehmens gewährleisten. Dabei kommt es auf die Mentalität des bisherigen Firmenchefs an : Externe Manager bringen andere Impulse in den Betrieb, die kleine, aber auch große Veränderungenmit sich bringen können – seien sie positiv oder negativ. Gängig ist auch die unternehmensexterne Nachfolge durch die Fusion mit anderen Unternehmen. Stellenbeschreibung des perfekten Nachfolgers
Ist die Entscheidung für eine Nachfolgeart gefallen, gilt es einige Rahmenbedingungen zu beachten. Mitarbeiter in leitender Position sind meist keine Generalisten. Sie haben spezielles Know-how, zum Beispiel im Vertrieb oder in technischen Prozessen. Unternehmerische Wirkungsbereiche wie Finanzen, Steuern, Recht oder auch Marketing berührten ihren Arbeitsalltag jedoch für gewöhnlich nicht. Der unternehmensinterne ist ähnlich wie der familiengebundene Nachfolgeprozess meist strategisch langfristig geplant und der betreffende Mitarbeiter bringt ereits das gewisse Rüstzeug mit. Daher können die Wissenslücken oft durch ein externes Coaching, Beratung oder zusätzlicheQualifizierungsmaßnahmen ausgeglichen werden. In jedem Fall ist die Erstellung eines objektiven Anforderungsprofils für einen Nachfolger hilfreich – übrigens auch dann, wenn die Firmenspitze in der Familie bleibensoll. Wichtig ist zudem : Dem Nachfolger müssen alle Informationen für das Planen, Organisieren, Leiten und Kontrollieren des Unternehmens zur Verfügung stehen. Schritt für Schritt zum neuen Anführer
Der Nachfolgeprozess gliedert sich im Wesentlichen in drei Schritte : Vorbereitung,Umsetzung und Überleitung. Die Vorbereitung gleicht einer Bestandsaufnahme : Hierbei werden Produkte und Leistungen, der Markt, betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Unternehmensplanung und -ziele sowie Rahmenbedingungen für den Verkauf analysiert. Am Ende entsteht eine Übersicht über Unternehmen, Marktsituation und Wettbewerb. Ein entscheidender Faktor für die Nachfolge ist die Einigung auf einen Kaufpreis. Dafür wird zunächst eine Unternehmensbewertung durchgeführt. Dies ist in der Praxis häufig mit Konfliktpotenzial verbunden, denn der Nachfolger möchte einen möglichst geringen Kaufpreis erzielen. Der Übergeber hingegen überschätzt vielmals den Wert seines Unternehmens und möchte es nicht zu einem „Schleuderpreis“ abgeben. Der Wert muss korrekt und transparent berechnet werden. Während der Umsetzungsphase setzen sich Alteigentümer und Nachfolger an einen Tisch. Meist sind im Falle des Eigentümer- bzw. Führungswechsels interne Strukturänderungen notwendig, die nun angeschoben werden. Im Rahmen der so genannten „Due Diligence“ werden Markt- und Wettbewerbssituation, wirtschaftliche Unternehmenslage sowie alle Verträge insbesondereauf mögliche Risiken eingehend geprüft. Parallel dazu finden bereits Vertragsverhandlungen statt, denen schließlich der finale Kaufvertrag mit allen Übernahmebedingungen folgt – ergänzend erfolgt eine rechtliche Prüfung sowie eine steuerliche Optimierung der Nachfolge. Besonders in Hinblick auf die steuerlichen und rechtlichen Aspekte einer Nachfolge ist es sehr ratsam, eine externe Beratung hinzuzuziehen, da ansonsten schwerwiegende wirtschaftliche Konsequenzen sowohl auf die Firma als auch auf die Unternehmer als Privatperson entstehen. Vertragliche und emotionale Übergabe
Zwar ist mit dem Unterschreiben der Verträge alles unter Dach und Fach beziehungsweise offiziell. Dennoch wird es in der letzten Phase nochmal richtig spannend. Denn erst dann wird wirklich deutlich, wie sehr sich der Alteigentümer auch emotional auf die Übergabe eingelassen hat und ob er überhaupt „loslassen“ kann.
Unerlässlich in dieser Phase ist, wie im gesamten Nachfolgeprozess, ein strukturiertes und planvolles Vorgehen, damit der Übergang keine schädigenden Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und den allgemeinen Betrieb nimmt. Transparenz und eine enge Partnerschaft der alten und neuen Führungsriege sind essenziell, ebenso wie eine klare Verteilung der Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse.