Wie Gießereien den Ideenreichtum ihrer Mitarbeiter nutzen können: Anregungen gibt es bei aktuellen Management-Konzepten, die Agilität und Antifragilität eines Unternehmens fördern. Dabei können die Mitarbeiter an den Chancen und Risiken ihres Projektes beteiligt werden. Das ist gewagt, birgt aber große Chancen. Fachzeitung und Berater, Forschungseinrichtungen und Trendforscher sorgen für einen steten Fluss an neuen Konzepten, wobei erst nach einiger Zeit zuverlässig beurteilt werden kann, ob es sich um ein kurzfristiges Strohfeuer oder eine langfristig innvolle Innovation handelt. Häufig erfolgteine gewisse Wellenbewegung. Dann wird eine neue Idee als Lösung (fast) aller Problemeproklamiert, später verteufelt – um dann auf ein Normalmaß reduziert zur Anwendung zu gelangen. Nicht nur der Balanced Scorecard, einem Konzept zur Messung, Steuerung und Dokumentation von Unternehmensaktivitäten oder dem Shareholder- Value-Konzept ist es so ergangen … Das Bananen-Konzept
Das aktuelle Schlagwort lautet „Agilität“. Wie üblich werden wahre Wunderdinge versprochen. So soll die Flexibilität eines Unternehmens ebenso verbessert werden wie seine Stabilität – das ist auf den ersten Blick widersprüchlich. Vor allem mittelständischeGießereien wundern sich und fragen sich, was von diesem Konzept für sie relevant sein soll. Dieser Beitrag nimmt eine kritische Einordnung vor, zeigt aber auch Einsatzmöglichkeiten auf. Dass sich nicht alle Lösungen für Gießereien eignen, wird spätestens beim sogenannten „Bananen-Konzept“ deutlich. Diese Frucht reift bekanntlich weder auf dem Baum, noch auf dem Transport, sondern beim Kunden. Entsprechend sollen Unternehmer laut des „Bananen-Konzepts“ mit agilen Angeboten für den Kunden vorgehen: Sie sollen bewusst unfertige Lösungen übergegeben, die gemeinsam weiterentwickeln, um durch das hohe Innovationstempo die Konkurrenten zu überflügeln. Dass die meisten Gießereien mit einer solchen Idee scheitern würden, bedarf nicht der näheren Erläuterung. Kunden erwarten fertige, leistungsfähige Lösungen, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Anderseits wäre bei allzu eingefahrenen Lösungen oftmals ein wenig mehr Agilität notwendig. Hier ist eine kritische Selbsteinschätzung des eigenen Unternehmens notwendig. Oft ist mit der Etablierungder Gießerei und mit fortgeschrittenem Lebensalter des Inhabers eine gewisse Genügsamkeit festzustellen. Nicht jeder kann und will sich dem Arbeits- und Erfolgsdruck stellen, entsprechende Risiken eingehen, Fehlschläge erleiden und sich wieder davon erholen. Dabei wird es Mitarbeiter geben, die genau diese Situationsuchen.
Antifragilität und Agilität
Ein Blick auf das „Konzept der Antifragilität“ des Philosophen, Forscher und Essayisten Nassim Taleb eröffnet interessante Perspektiven, zeigt auf, welche Konstellationenin einer Gießerei tatsächlich agil sind, als auch solche, die durch ihre Widersprüchlichkeit zum Scheitern verurteilt sind.
Taleb hat ein Konzept von Fragilität und Antifragilität entwickelt: Alle Prozesse, die von zufälligen Ereignissen oder Erschütterungen mehr profitieren, als darunter zu leiden, sind antifragil; diejenigen, die anfällig sind, sind fragil.1 Agilität und Antifragilität weisen eine große Ähnlichkeit auf. Dabei kommt es bei der Feststellung des Fragilitätsgrades auf die Perspektive an. Das einzelne Restaurant in Erfurt ist sehr viel fragiler als die Restaurants in Erfurt in ihrer Gesamtheit. Es ist genauso sicher, dass nicht alle Restaurants, die in Erfurt 2018 existierten auch 2019 bestehen – aber auch, dass 2019 in Erfurt Restaurants existierenwerden, von denen die überwiegende Zahl bereits 20 8 bestand. Gleiches gilt selbstverständlich für alle Branchen, wobei die Konjunktur die Entwicklung beschleunigt oder abbremst, nicht aber aufhält.
Kommt die Frage nach einem agilen Projekt auf, sollte sich der Inhaber einen entscheidenden Punkt beachten: die Entwicklung der Fragilität. Agilität strebt immer auch Antifragilität an. Um auf das Beispiel des Restaurants zurück zu kommen: Ein nichtagiles Restaurant bietet eine bestimmte Küche an, die von den Gästen angenommen wird oder nicht; ein agiles Restaurant entwickelt das Angebot in Abstimmung mit den Gästen weiter. Einen weitere, schlichte Wahrheit sollte nicht verdrängt werden: Taleb bemerkt zu Recht, dass praktisch jede Top-down-Dynamik die Fragilität erhöht und Antifragilität blockiert, während Bottom-up-Strukturen von einem angemessenen Ausmaß an Stress und Unordnung profitieren, mithin antifragil sind.2 Agilität kann nicht von der Unternehmensleitung angeordnet werden. Einem Projekt „Agilität“ zu verordnen und die Mitarbeiter zu Engagement und Begeisterung aufzurufen, funktioniert in großen und mittelständischenGießereien nicht.
Der Aufruf an die Mitarbeiter ist einfach: Wer möchte etwas riskieren, von möglichen Erfolgen profitieren, ist aber auch bereit Nachteile des Scheiterns tragen?Sicherlich stehen hier jüngere Mitarbeiter im Blickpunkt, häufiger als gedacht, werden sich auch ältere Mitarbeiter finden, die gegen Ende des Berufslebens in gesicherten Verhältnissen stehen und noch etwas riskieren wollen. Damit wird auch der Unterschied zum Vorschlagswesen offensichtlich. Hierkann jeder etwas anregen, um dann auf den möglichen Erfolg zu warten und möglicherweiseeine Prämie einstreichen – ein persönliches Risiko entsteht nicht.
Die Fülle möglicher Projekte ist antifragil, das einzelne Projekt fragil. Um auf das Beispiel der Restaurants zurück zukommen: Wer in Erfurt die Küche aus Laos oder Peru anbietet, macht ein sehr spezielles Angebot. Vielleicht werden diese Angebote einmal eine vergleichbare Bedeutung wie die italienische oder griechische Küche gewinnen, wahrscheinlicher ist, dass sich eine kleine Nische mit treuen Gästen entwickelt, noch wahrscheinlicher ist die Pleite des Restaurants. Werden immer wieder neue Ideen entwickelt, werden sich einzelne durchsetzen. Welche dies sind, kann eindeutig erklärt werden, bedauerlicherweise aber erst im Nachhinein.
Agile Lösungen
Agilität ist grundsätzlich eine Einstellungsfrage. Unternehmensinhaber sind oder waren bei ihrem Gang in die Selbstständigkeit agil. Sie haben vieles riskiert und haben mitdem immer notwendigen Glück und hohem persönlichen Einsatz auch schwierige Phasen überstanden.
Sollen nun Mitarbeiter Agilität einbringen können, sind zwei Voraussetzungen von Nöten: das Wollen und Können.
Das Wollen
Einerseits kann es Mitarbeiter geben, die häufig neuen Ideen haben, die dies und jenes anders, aus ihrer Sicht besser machen wollen. Ebenso kann der Selbstständige eine Mitarbeiter dazu auffordern, eignen Konzepte einzubringen.
Alles kann vorgeschlagen, vieles kann ungesetzt werden, denn ein Mittelständler ist nicht an Unternehmensleitbilder gebunden. Vielmehr ist alles möglich, was rechtlich erlaubt und moralisch verantwortbar ist. Dann wird unternehmerisch gehandelt, nicht geredet.
Bei der Auswahl bzw. der Zustimmung gilt es zwei Fragen zu beantworten. Wird die eigene Gießerei durch das Projekt fragiler oder antifragiler? Werden neue, zumindest modifizierte Standbeine errichtet oder nur die bisherigen Standbeine verstärkt? Dabei ist ein Projekt, welches das Unternehmen antifragiler macht, selbst immer fragil. Es ist schlicht risikoreicher, neue Wege zu gehen als auf bewährten Pfaden unterwegs zu sein.
Schlussendlich muss auch die Gießereileitung bereit sein, das Risiko zu tragen – allerdings nicht allein.
Sind die Initiatoren des Projektes bereit, agil zu handeln? Dabei ist das Kennzeichen der Agilität nicht die Überzeugung oder der Wille der Verantwortlichen, sondern die Bereitschaft, sprichwörtlich die eigene Haut zu riskieren, am Erfolg zu partizipieren, aber auch den möglichen Misserfolg zumindest teilweise mitzutragen. Dass die unmittelbare Erfahrung des Erfolges im wortwörtlichen Sinne agil macht, kann jeder selbstständige Unternehmer aus seinem eigenen Werdegang bestätigen, der nur in Ausnahmefällen ine ungebrochene Erfolgsgeschichte ist. Hier zeigt sich beispielsweise der Unterschied zum betrieblichen Vorschlagswesen, bei dem nur eine positive Beteiligung möglich ist.
Bei der Verteilung von Chancen und Risiken ist die Fairness das erste Gebot. Nicht allein für die handelnden Akteure, sondern auch die Mitarbeiter, die das Projekt kritisch oder wohlwollend beobachten und abwägen, ob sie ebenfalls für ein solches Vorgehen in Frage kämen. Dabei ist schonzu Beginn deutlich zu machen, dass der Unternehmer nicht Gewinne privatisieren und Verluste sozialisieren wird. Die kritischen Ressourcen werden dabei Zeit und Geld sein.
Mitarbeiter, die an ihr Projekt nicht nur glauben, sondern für den Erfolg etwas riskieren, werden den entsprechenden Einsatz nicht abstrakt ausdrücken, sondern konkret wagen. Da weiterhin die eigentliche Tätigkeit ausgeführt werden soll, stellt sich die Frage, wann das Projekt umgesetzt werden soll. Dass die Mitarbeiter ihre eigentlichen Aufgaben immer schneller und hektischer abarbeiten, kann nicht die Lösung sein. Entsprechend gilt es, einen realistischen Zeitplan aufzustellen, wobei die Erfahrung lehrt, dass viele Dinge länger brauchen als geplant.
Vergleichbares gilt für die notwendigen finanziellen Mittel. Die Mitarbeiter sind auf ihr Arbeitsentgelt angewiesen und haben nur in wenigen Fällen finanzielle Mittel in größerem Umfang zur freien Verfügung. Dennoch darf auf die finanzielle Beteiligung nicht verzichtet werden, wenn wortwörtlich agiles Handeln gefordert wird. Dabei sind zukünftige Verpflichtungen, das sprichwörtliche Abstottern entstandener Verluste zu vermeiden. Eventuell kann vorab erbrachte Mehrarbeit nicht vergütet, sondern auf das Projekt gut geschrieben werden, ebenso können Lohnsteigerungen oder einmalige Zahlungen verrechnet werden. Diese Vorleistungen sollten immer vor Projektbeginn erbracht werden. Nichts ist frustrierender für die Beteiligten, als wenn nach einem Misserfolg die entstandenen Kosten noch im wortwörtlichen Sinne „abgearbeitet“ werden müssen. Sicherlich wird es Projekte geben, die die finanziellen Möglichkeiten der Mitarbeiter übersteigen. Ist die Gießereileitung vom Konzept überzeugt, kann sie die erwarteten Kosten zum überwiegenden Teil tragen.
So ungewöhnlich dieses Vorgehen erscheint, sei noch einmal darauf verwiesen, dass kein Mitarbeiter hierzu verpflichtet wird. Nur wer eine erfolgsversprechende Idee, die Entschlossenheit, ja, den Mut der Umsetzung hat, wird diesen Weg gehen.
Dabei sind agile Mitarbeiter oft dort, wo sie nicht vermutet werden. Vielfach finden sich diese auch unter ehemaligen Unternehmensangehörigen, die im sprichwörtlichen Unruhestand finanziell abgesichert sind, aber beruflich noch einmal etwas wagen wollen.
Das Können
Das Wollen allein wird nicht reichen. Ohne entsprechendes Können stellt sich kein Erfolg ein. Das Können betrifft verschiedene Aspekte. An erster Stelle müssen zeitliche und finanzielle Möglichkeiten bestehen, wobei die Erfahrung die Betroffenen häufig gelehrt hat, dass die geplanten Ressourcen oftmals nicht ausreichen. Weiterhin ist meist Fachwissen erforderlich, das nicht immer ausgebaut werden kann, weil die Aus- und Weiterbildung in anderen Bereichen erfolgte, teilweise ist auch ein Umdenken in Mentalität, Denk- und Handlungsmustern erforderlich. Eine Veränderung von einer eher technischen zu einer dienstleistungsorientierten Perspektive gelingt nicht jedem Betroffenen. Hier sollte neben der Eigeneinschätzung auch der Rat von Menschen eingeholt werden, die hierzu fähig und willens sind.
Die Gießereileitung kann und soll keine konkreten Projekte vorschlagen. Die Idee, den Einzelnen zum Jagen zu tragen, ist zum Scheitern verurteilt. Allerdings gibt es die Mitarbeiter, die etwas wissen oder oftmals auch meinen, es besser zu wissen als ihr Chef. Ein bestimmtes Produkt soll zusätzlich angeboten werden, die Leistung um vor- oder nachgelagerte Funktionen erweitert, mit anderen Gewerken eine Komplettlösung entwickelt werden. Ebenso kann es sich um die Nutzung der Infrastruktur der Gießerei zu anderen Zwecken handeln: So hat eine Gießerei beispielsweise ihren Firmenparkplatz während eines Volksfestes als Parkraum angeboten.
Eine Idee wird die Verantwortlichen mehr oder weniger überzeugen. Sicherlich gibt es Vorstellungen, denen geringe Erfolgschancen zugestanden werden oder die mit den bereitstehenden Ressourcen nicht umgesetzt werden können. Teilweise müsse euphorische Mitarbeiter vor sich selbst geschützt werden. Meistens wird es sich jedoch um ein „mehr oder weniger“ handeln. Diese Sichtweise wird nicht theoretisch vermittelt, sondern praktisch umgesetzt. Ein weniger überzeugter Gießereileiter geht geringere Risiken ein, die Mitarbeiter werden mehr Vorschläge einbringen. Dann kann sich die Vorbereitungszeit verlängern oder ein kleinerer Start gewählt werden, scheitern muss das Projekt jedoch nicht.
Zu Beginn wird die Idee mit den Beteiligten durchgerechnet, je nach deren Mentalität die Euphorie gebremst oder Ängste besänftigt. Den konkreten finanziellen Erfolg sollte ein Dritter, unter Umständen der Steuerberater berechnen. Dabei geht es neben den reinen Zahlen auch um deren Bewertung. So wird der finanzielle Erfolg um kalkulatorische Kosten erweitert. Damit werden die Beteiligten ergänzend an das wirtschaftliche Denken und Handeln herangeführt. Schlussendlich nutzt es wenig, wenn ein Erfolg erzielt wird, der aber nur darauf begründet ist, dass die Kosten der Arbeitszeit oder des eingesetzten Kapitals nicht erwirtschaftet werden. Der einzelne Beteiligte mag Freude an der Tätigkeit haben und sich mit einem Lohn von 8 Euro pro Stunde zufriedengeben, doch ein nachhaltiges Geschäftsmodell wird so nicht begründet.
Eine bestimmte Summe mag imposant aussehen, werden die geleisteten Arbeitsstunden dagegengesetzt, relativiert sich diese Zahl häufig. Agile Mitarbeiter sollten davor geschützt werden, mit zu geringen Kosten oder Preisen zu agieren. Viele Betroffene werden sich an ihre beruflichen Anfänge und die eigenen Fehler erinnern. Schon bei Projektbeginn gilt es, auf bestimmte Kennzahlen hinzuwiesen. Erreicht das Projekt diese nicht, sollte die Reißleine gezogen werden. Die persönliche Wertschätzung des Mitarbeiters ist etwas völlig anders, als die wirtschaftliche Erfolgsbestimmung des Projektes. Schließlich erwirbt auch der Mitarbeiter keine Produkte für den privaten Bereich, weil ihm ein Verkäufer sympathisch ist.
Mögliche positive Entwicklungen werden nicht glorifiziert, aber aufgezeigt. Nicht zuletzt der Zinseszinseffekt kann dazu führen, dass auch mit bescheidenen finanziellen Mitteln beachtliche Werte geschaffen werden können, welche die Möglichkeiten eines unselbstständigen Mitarbeiters beachtlich überschreiten.
Konkrete Projekte
Schlussendlich wird die Gießereileitung entscheiden, ob ein Projekt umsetzbar ist. Letztendlich steht es bei einer Ablehnung natürlich jedem Betroffenen frei, sein Glück als Mitarbeiter eines anderen Unternehmens oder vielleicht als Selbstständiger zu suchen. Pauschal lässt sich festhalten, dass mitwachsender Skepsis der Unternehmensleitung die Beteiligung der Mitarbeiter zunehmen muss. Dies kann den Betroffenen so mitgeteilt werden. Allerdings gilt es auch, die Alternative zu beachten. Ein Projektmit hohen Erfolgschancen soll der Inhaber nicht an sich reißen, die Mitarbeiter aus der Verantwortung, aber auch der Chancen entlassen.
Der Leser einer praxisorientierten Fachzeitung darf zurecht nicht ausschließlich theoretische Ausführungen, sondern praktische Beispiele erwarten. Diese werden in diesem Text nicht vorgestellt. Aus einem einfachen Grund: Agile Mitarbeiter werden eine große Bandbreite von Ideen haben. Einfache Maßnahmen, bei der sich der Inhaber fragt, warum er nicht längst selbst darauf gekommen ist, bis zu skurrilen Ideen. Ein Vorteil des Mittelstandes ist, dass es keine Einschränkungen gibt, sondern grundsätzlich alles umgesetzt, ja gewagt, werden kann, solange die Aussichten positiv erscheinen. Das wichtigste Kriterium ist, dass der Mitarbeiter selbst an die Idee glaubt und den notwendigen Einsatz bei der Umsetzung zeigt. Wird sprichwörtlich die eigene Haut riskiert, ist diese Voraussetzung gegeben. Lassen Sie sich überraschen!
Literatur: Taleb, Nassim Nicholas: Antifragilität.
Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen.
München, 2014.